Von Martina Hahn und Ulrich Wolf

Diese Massen. 6.000 in Krefeld, 10.000 in Stuttgart, gar 25.000 in Köln. Wo immer die irische Modekette Primark sich niederlässt, stürmen Tausende am Eröffnungstag die Filialen. Am kommenden Donnerstag ist es in Dresden so weit: 65 Kassen, 60 Umkleidekabinen, vier Rolltreppen, zwei Fahrstühle und 10.000 Warenangebote harren des großen Runs. Und nur wenige Artikel sind teurer als 20 Euro.

Erster Blick in Dresdens Primark-Filiale

„Scary“ nennt Walter Loeb das. „Unheimlich“. Der ehemalige Handelsanalyst der US-Investmentbank Morgan Stanley schreibt im Wirtschaftsmagazin Forbes, Primark fokussiere sich wie kaum ein anderer Modehändler auf seine Zielgruppe: „Diese Konsumenten sind jung oder wollen es sein und haben ein eingeschränktes Budget. Sie möchten möglichst viel Ware ergattern, umso das Gefühl zu bekommen, mal richtig mit Geld zu prassen.“ Deutschlands Primark-Chef Wolfgang Krogmann drückt sich diplomatischer aus: „Unsere Zielgruppe sind die 14- bis 35-Jährigen und ihre Familien.“ Und er setzt fort: „Um unsere Umsatzziele zu erreichen, müssen wir massenhaft verkaufen. Und das preiswerter als die Konkurrenz.“

Kaum Werbung, kein Schlussverkauf

Das Konzept scheint aufzugehen. Primark ist in Europa atemberaubend schnell gewachsen. Inzwischen zählt die Kette 54.000 Mitarbeiter in 285 Stores mit einer Gesamtverkaufsfläche, die so groß ist wie 140 Fußballfelder. Allein im vorigen Jahr steckte Primark 480 Millionen Euro in seine Expansion. Im nächsten Jahr ist der Markteintritt in den USA vorgesehen mit einer Filiale in Boston.

Diese Erfolge, sie begannen mit einem Backsteinbau in Dublin. In der Mary Street 47 eröffnete der Textildiscounter Penneys im Juni 1969 seinen ersten Laden. Das Geschäft existiert noch, in den Büros darüber arbeitet der Primark-Vorstand.

Dass die Kette in Irland bis heute als Penneys firmiert, hat viel mit einem alten Mann zu tun: Arthur Ryan ist 79 Jahre alt und lebt zurückgezogen in einem der bestbewachten Häuser Dublins. Der Sohn eines Versicherungsmaklers wuchs im südirischen Cork auf, emigrierte nach London, heuerte als Krawattenverkäufer an, machte Karriere und kehrte als Handelsmanager nach Dublin zurück.

Das machte Ryan so erfolgreich, dass ein anderer Geschäftsmann auf ihn aufmerksam wurde: Garfield Weston, der in den 1930er-Jahren von Kanada nach England umgesiedelt war und dort aus einer Bäckerei den Weltkonzern Associated British Foods (ABF) formte. Weston beauftragte Ryan, eine Discounter-Kette in Irland zu gründen. Als Startkapital genehmigte er 50.000 britische Pfund, heute etwa 125.000 Euro. Mit dem Geld gründete Ryan jenen Penneys-Laden in der Mary Street. Dass drei Jahre später aus Penneys außerhalb Irlands Primark wurde, lag nur daran, dass die US-Handelskette JC Penny die Namensrechte für Großbritannien innehatte.

Ryans Prinzipien sind bei Primark auch fast 50 Jahre später noch gültig: preiswerte und trendige Mode, ansprechende Qualität, Investitionen in Logistiktechnologien, kaum Werbung, keine Kollektionen, keine Schlussverkäufe. Und es war Ryan, der schon in den frühen 1970er-Jahren die Idee hatte, die Produktion der Textilien in Billiglohnländer zu vergeben.

Inzwischen lassen fast alle europäischen und US-Modehäuser ihre Ware in Asien fertigen – vor allem in China, Indien und Bangladesch. Unter welchen Bedingungen die Arbeiter dort Jeans für zehn Euro zusammennähen, zeigte das Unglück von Rana Plaza in Bangladeschs Hauptstadt Dhaka im April vorigen Jahres: 1 127 Menschen starben, als das illegal hochgezogene Gebäude einstürzte. Der Primark-Zulieferer New Wave Bottons produzierte im zweiten Stock des Gebäudes, von den 580 Angestellten überlebten nur wenige. Die Iren waren die Ersten, die danach das Abkommen für Gebäudesicherheit und Brandschutz in Bangladesch unterzeichneten. Und sie waren Vorreiter beim Entschädigungsfonds für die Rana-Plaza-Opfer. Kein anderes der 28 Modeunternehmen, die dort fertigen ließen, hat so viel Geld eingezahlt wie Primark: nach eigenen Angaben 9,5 Millionen Euro. C&A etwa gab 550.000 Euro, Kik 800.000 Euro. Das Geld aus dem Fonds geht an die Verletzten des Unglücks und an die Familien der Toten. Zu den Löhnen, die Primarks Zulieferer dort zahlen, äußert man sich aber nicht gern. „Mindestens den gesetzlichen Mindestlohn“, sagt Deutschland-Chef Krogmann.

Der Dresdnerin Bettina Musiolek von der Kampagne für saubere Kleidung geht das nicht weit genug: „Der gesetzliche Mindestlohn ist oft nur ein Hungerlohn.“ In Bangladesch habe die Regierung nach dem Rana-Plaza-Unglück den Mindestlohn zwar von 28 auf 49 Euro im Monat angehoben; doch um die Existenz zu sichern, müsste der bei mindestens 260 Euro liegen. Die Dresdner Aktivistin sieht es jedoch positiv, dass Primark inzwischen auch Mitglied in einer ethisch geprägten Handelsinitiative geworden ist, die sich für bessere Arbeitsbedingungen und gegen Kinderarbeit einsetzt. Damit sei Primark „in puncto Unternehmensverantwortung den allermeisten deutschen Modehändlern um Lichtjahre voraus“.

Milliardenumsatz und Traumrendite

Vorreiter zu sein, das war schon immer das Bestreben von Gründer Arthur Ryan. Er gab 2009 im Alter von 74 Jahren die Geschäftsführung ab und übertrug sie dem Londoner Paul Marchant. Der lebt das Credo seines Vorgängers weiter: „Wir sind besessen vom Preis-Leistungs-Verhältnis.“

Unberührt vom Managementwechsel blieben die Eigentumsverhältnisse. Nach wie vor gehört Primark zum börsennotierten britischen Nahrungsmittel- und Handelskonzern ABF. Der wiederum ist mehrheitlich im Besitz der Nachfahren von Gründer Garfield Weston. Die vor allem in Kanada und Australien verzweigte Weston-Familie gehört zu den reichsten der Welt, ihr milliardenschweres Vermögen ist in Stiftungen gebündelt. Für sie ist Primark einer der wichtigsten Gewinnbringer.

So ist der 50 Jahre alte ABF-Chef George Weston auch voll des Lobes für die Textilkette. Er bezeichnet sie als „magnificent“, als „großartig“. Wie er darauf kommt, das wird beim Blick in den aktuellen ABF-Geschäftsbericht deutlich: Der Primark-Umsatz kletterte um 16 Prozent auf 6,2 Milliarden Euro, das Vorsteuer-Ergebnis um 29 Prozent auf 835 Millionen Euro. Von jedem Euro Umsatz bleiben also gut 13 Cent hängen – für den Textileinzelhandel ist das eine Traumrendite.

Umkleidekabinen für Gruppen

Aggressive Preispolitik ist und bleibt der wesentliche Erfolgsfaktor von Primark. Ein weiterer ist die Größe und Lage der Filialen. Mehr Fläche, mehr Auswahl, mehr Einkaufserlebnis. Die trendig-schick designten Primark-Stores sind kleine Shoppingtempel, in der Kölner Filiale gibt es sogar Gruppen-Umkleidekabinen für pubertierende Mädchen. Ein weiterer Schlüssel zum Erfolg ist das Bemühen um schnelle Mode. Im Gegensatz etwa zu Kik ist das Angebot immer up to date. Der Unternehmensberater Kai Borgschule spricht in der ZDF-Dokumentation „Das Prinzip Primark“ von einem „neuen Konsumenten-Typus“, der Textilien als beinahe täglichen Konsumartikel wahrnehme.

Im Konzern wird so viel Verwaltungsaufwand wie möglich gespart. Keine Zwischenhändler, flache Hierarchien. Deutschland-Chef Krogmann beteuert, er habe keine Sekretärin. Seinen Schreibtisch in Essen sehe er nur einmal die Woche, ansonsten sei er nur in Filialen unterwegs. „Nirgendwo habe ich so viel Kunden- und Mitarbeiternähe erlebt wie bei Primark.“ Vergleiche hat der 58-Jährige durchaus, war er doch für Unternehmen wie Adler-Mode, Jean Pascal, H&M und Aldi tätig.

Die gesamte Primark-Strategie, schreibt Ex-Analyst Loeb in seinem Forbes-Blog, sei eine geschickt platzierte und hocheffizient funktionierende „cheap mousetrap“. Eine billige Mausefalle also, die am kommenden Donnerstag auch in Dresden zuschnappen wird. Der Speck ist schon da.